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JTBの若手たちこれだけ学生に人気の高いJTBには学閥がなく、自由闇達な社風で知られる。 職場の若手は大学のサークル活動の延長線上のように、ほどよいグルーピズム（帰属意識）に支えられているが、一方で、同期同士の横断的な結びつきも強く、配属先や出身校の枠を超えて、互いが旅の「非日常性」は薄れつつあるが、それでも日常との差別化を求めて旅に出ることが多い。
だから、これに対応する優れたバランス感覚がなければ、顧客のニーズに対応することはできない。 八○年代後半のバブル絶頂期にも、「感性」の重要性が盛んに叫ばれた。
「いつもドキドキしていたい」「他人よりカッコよく見られたい」「自分だったらココに行って、アレが食べたい」など、一見、癒しとは似て非なる即物的な欲求だが、旅の企画立案や新たな旅マーケットの創出には、いつの時代も、その感性が大きな力を発揮する。 だからこそ、旅の仕事には、優れた「バランス感覚」と恋愛的な「感性」が求められる。
なぜなら、「旅」は出会いと別れの繰り返しだといわれ、男女の恋愛のように、強く印象に残る。 相手が何を求め、どのようなサービスを提供されれば喜ぶのかを、常に考えながらビジネスに転化していく必要があるのだ。

しかし、これほどの就職人気を誇りながら、離職率も結構高い。 「人が財産」といわれるJTBにあって、能力開発や人材育成は、今後の人事戦略の要と位置づけられている。
具体的には、事業計画の四本柱として、人材の育成、人事の交流、採用活動の活発化、継続的な能力開発や人事制度の定着を掲げている。 とりわけ分社化されて以降は、グループ内での人事の流動化を活発にしようとする動きがあり、目的別に、出向や転籍などキャリアアップ異動を積極的に行っている。
また、社員の育成のために、グループ会社全体を対象にした横断的な研修・教育体系である「JTBユニバーシティ−」を発足させている。 ここでは、新入社員教育をはじめとした基礎的な教育やグループ全体の発展を目的にした集合教育が行われており、グループ社員同士が一切瑳琢磨できる環境にある。
「仕切り屋」が多く、一人ひとりがプロデューサーでエンターテナーだから、異業種からの転職者や有期契約で社会人入社した人は面食らうことも多い。 たとえ高学歴でもクリエイティビティとフットワークがなければ、この会社では務まらないのだ。
無目的に学生生活を送った大卒よりも、観光を専門に勉強したトラベル専門学校の卒業生や短大卒の″輝いています″という人材も数多く採用しており、ここ数年、実力主義的傾斜を強めている。 旧来の営業本部が主体となった啓発・研修とは趣きも異なり、グループ企業である「JTB能力開発」を介して専門の教育機関にアウトソーシングさせるなど、プロの手ほどきを受けられるよう体制も整備した。
また、社内起業家の育成にも力を注いでいる。 JTBは何でも扱う旅行業は、規制がないから参入しやすいが、保護されない業種といわれている。
旅行業法にホールディング化で生まれ変わったJTBグループ堂に会することでグループのチームワークカの強化にも役立っている。 一方、各グループ会社に必要な専門性の高い人材の育成は、それぞれの会社で独自に実施することで、より現場に則した知識やスキルの深化をはかるという施策をとっている。
社員の年齢別構成比を見ると、オイルショックに見舞われた七五〜七八年入社組と、就職氷河期といわれた九五〜九七年入社組に社員人口のボトムがある。 特に働き盛りの三○歳代半ばから後半までの人材が不足している。
女性の管理職登用も、今後は積極的に行われる予定だと則り、取扱う範囲（種別）に応じた財産基準を満たし、供託金を納付して、大臣か都道府県知事に認可を受けて登録さえ済ませれば、基本的には誰でも参入することができる。 もちろん、総合旅行業務取扱管理者という資格者の選任が必要などの諸要件はあるが、机と電話にファックス、パソコン環境さえ整えば、いつでも営業をスタートできる。
かつては、「パパ・ママエージェント」と呼ばれる家族経営も成り立つ商売といわれていた。 昭和の大旅行時代、つまり高度経済成長下で、旅行が一般大衆化した時代からバブル期にかけて隆盛を極めた旅行業界に、暗雲がたちこめたのは、バブル崩壊後の平成不況にあった九六年ころからだ。
以降、業界全体が度重なる不幸に見舞われることとなる。 ○一年九月のニューヨーク同時多発テロ、翌年のバリ島爆弾テロ、さらにイラク戦争に始まり、○三年SARS（重症急性呼吸器症候群）の世界的な発生などで、海外を中心に旅行需要が激減した。

帝国データバンクの調査によると、九六年から○三年四月までの間に倒産した旅行関連企業の数は四四六社にのぼり、負債総額は九七五億円にも達した。 その七割が任意整理での倒産で、負債額は一億円未満というから、いかに経営体力がない中小の業者が、この難局を乗り切れなかったかがうかがえる。
現在、約一万社の旅行会社が日本全国にひしめいているが、粗利益率の平均がニ・四％（○五年度）と低いうえ、営業収入に対する人件費の比率が五割近いから、「うま味のある商売」とは言い難い。 人手が要る割に儲けが少ない商売なのに、天変地異やテロ、戦争、暴動などの突発的な出来事に大きく影響を受けるから、本業一本やりではリスクが大きい。
JTBグループ企業約一七○社の中には、「え、こんなものも？」と、驚かされるようなビジネスを手がける会社もある。 例えば、すでに他に営業譲渡したが、駅構内にある立ち食いそばのチェーン店も、かつてはJTBグループだった。
生き残るため、勝ち上がるための術とはいえ、そのアイデアや逼しさには脱帽する。 平成のチャレンジャー集団は、将来的には一七○どころか五○○人もの社長を輩出して、一大グループを築こうとしているのだ。
生まれ変わったJTBグループの全貌○六年四月一日、JTBは一つの「事業持ち株会社」と一五の「事業会社群」に分割された。 新体制で中核となる事業持ち株会社「株式会社ジェイティービー」は、従来、本社が担ってきた機能を引き継ぎ、JTBグループ全体の戦略的な経営計画や、ヒト・モノ・カネという経営資源の最適配分を行う中枢的役割を果たす。
それぞれのグループ会社が共有すべき資金管理システムや、教育、法務、広報、ＣＳ（顧客満足）推進、ブランド管理などを統制するプラットホームとしての機能を持たせるほか、国内外の関係機関との契約締結や制度管理など、「代表」としての顔や新規事業の開発など事業創造の機能も併せ持つことになる。 分割に際し、営業譲渡を受けるかたちで発足した新たな事業会社群一五社は、「地域別」（北海道、東北、関東、首都圏、中部、東海、西日本、大阪、中国四国、九州）一○社と、「機能別」五社に分かれた。
これらを「旅行事業会社群」と総称する。 会社群の中には全国一体運営をしている「JTBトラベランド」や、独立した仕入・造成会社としてルック・ブランドを展開する「JTBワールド・バケーションズ」、海外を拠点に事業展開する「JTBインターナショナル」なども含まれる。

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